Passage de PME à ETI : comment CLEIA a réussi son changement d’échelle ?

Basée à Nolay, en Côte-d’Or, CLEIA est spécialisée dans l’ingénierie industrielle clé en main. L’entreprise conçoit, réalise, assemble et met en service des équipements et installations industrielles sur-mesure pour des clients présents dans de nombreux secteurs.

CLEIA réunit aujourd’hui plus de 230 collaborateurs , dont près d’une centaine à l’international. Elle réalise environ 35 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Son ADN repose sur deux principes : le sur-mesure et la maîtrise de l’ensemble de la chaîne de valeur industrielle . De l’étude de faisabilité à la maintenance des installations, l’entreprise accompagne ses clients à chaque étape des projets.

Lorsque CLEIA est reprise en 2010 par plusieurs de ses cadres dirigeants, l’enjeu est d’abord de consolider un savoir-faire reconnu dans les matériaux de construction. L’entreprise cherche aussi à conforter une présence internationale déjà développée. La diversification vient ensuite, progressivement, pour réduire la dépendance à un seul marché.

Historiquement positionnée sur les équipements destinés aux industriels de la terre cuite, CLEIA aurait pu rester concentrée sur ce marché de niche. L’entreprise a pourtant choisi d’élargir progressivement son champ d’action.

CLEIA a capitalisé sur les compétences développées dans son activité historique. Son expertise en fours industriels a été transposée vers la sidérurgie, le nucléaire, la défense et les procédés thermiques industriels.

Cette diversification industrielle a également conduit l’entreprise vers l’intralogistique de production, les batteries, l’environnement et la décarbonation industrielle. La stratégie a été menée sans rupture brutale.

Les marchés développés ou renforcés comprennent notamment :

• la sidérurgie
• le nucléaire et la défense
• les procédés thermiques industriels
• l’intralogistique de production
• les batteries, l’environnement et la décarbonation industrielle.

Aujourd’hui, cette diversification agit comme un amortisseur. Elle permet à l’entreprise de répartir ses risques entre plusieurs secteurs et de saisir plus rapidement de nouvelles opportunités de marché.

CLEIA réalise désormais entre 70 et 85 % de son chiffre d’affaires à l’export. L’entreprise conduit des projets en Europe, en Australie, en Amérique du Nord et au Moyen-Orient.

En 2013, à l’occasion d’un projet industriel en Tunisie, CLEIA crée sa propre filiale de production. Cette implantation répond d’abord aux exigences de contenu local du client. Le besoin ponctuel devient rapidement un accélérateur de développement. La filiale tunisienne constitue aujourd’hui l’un des principaux sites de production du groupe.

L’entreprise a aussi structuré sa croissance grâce à plusieurs opérations de développement externe et à la création de filiales spécialisées, notamment dans les équipements thermiques et la manutention automatisée.

Le passage de PME à ETI implique une transformation profonde des modes de fonctionnement. Chez CLEIA, cette évolution ne se limite pas à la croissance du chiffre d’affaires ou des effectifs.

L’entreprise a progressivement structuré sa gouvernance autour d’un comité de direction et d’un conseil stratégique de groupe. Elle a aussi renforcé ses fonctions support, refondu son système qualité, développé sa fonction RH et amélioré ses processus internes.

L’enjeu consiste à professionnaliser l’organisation sans créer de bureaucratie. Les dirigeants ont également fait évoluer leur propre rôle. D’une implication très opérationnelle, ils sont passés à des fonctions davantage centrées sur la vision stratégique, l’animation des équipes et les arbitrages structurants.

Selon Jérôme Degueurce "l’objectif est de se structurer sans devenir bureaucratique. Il faut conserver l’agilité et la proximité qui font la force d’une PME."

Pour les dirigeants de CLEIA, la transmission n’est pas seulement un sujet capitalistique. Elle répond avant tout à un enjeu de continuité.

Depuis la reprise de 2010, le capital est détenu intégralement par les dirigeants et managers opérationnels. Avec le départ progressif de certains actionnaires historiques, CLEIA a récemment organisé une nouvelle opération de transmission . De nouveaux managers sont entrés au capital, tout en préservant cet équilibre.

Cette vision repose sur une conviction forte : la principale richesse de l’entreprise réside dans ses collaborateurs.

Le changement d’échelle a rendu nécessaire une nouvelle façon de travailler. CLEIA ne pouvait plus s’appuyer uniquement sur l’expérience de chacun et les échanges informels pour piloter son activité et prendre ses décisions.

Avec l’appui de Bpifrance, CLEIA a mis en place des repères communs pour suivre ses affaires, du premier contact commercial jusqu’à la réalisation des chantiers. Les responsabilités sont mieux définies. Les points de suivi sont plus réguliers. Les risques, les coûts, les engagements contractuels et la trésorerie sont examinés plus tôt.

La fonction achats est devenue une fonction stratégique , intégrée plus en amont dans les projets. Au-delà des prix, elle prend en compte la qualité, les délais et la fiabilité des fournisseurs. Sur certaines familles d’achats, CLEIA cherche aussi à construire des partenariats de long terme. Pour Jérôme Degueurce, CLEIA a" gagné du temps, sécurisé certaines décisions et découvert des pistes" auxquelles ils n'auraient pas forcément pensé seuls"

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