Trajectoires de croissance – Episode 2 : Laurent Dodet de P&B Group

P&B est une ETI B2B spécialisée dans la conception et la fabrication de produits pour les secteurs des cosmétiques , de la santé et des compléments alimentaires. Nous adoptons un positionnement que nous qualifions volontiers de concepteur-producteur.

En effet, nos équipes travaillent aussi sur la formulation, les aspects réglementaires, la compatibilité des packagings, les tests de stabilité. L’objectif est d’accompagner les marques de manière globale, de l’idée jusqu’au produit fini.

La trajectoire de P&B Group s’est construite principalement par les reprises d’entreprises en difficulté . Sur les sites que nous opérons aujourd’hui, plusieurs ont été repris à la barre des tribunaux, parfois dans des contextes très tendus, sans autres repreneurs.

Mais la croissance ne vient pas de l’acte d’acquisition en lui même. Elle repose sur la c apacité à intégrer ces sites, à reconstruire un outil industriel, à remettre les équipes en confiance et à faire monter progressivement les compétences, notamment en R&D, qualité et réglementaire.

Cette approche nous a permis de préserver des savoir faire industriels, de sauver environ 300 emplois et d’en créer plus de 400. C’est un chemin exigeant, qui suppose du temps, des investissements industriels importants et un fort engagement humain, mais c’est ce travail d’intégration dans la durée qui explique le passage à l’échelle.

Tout cela avec un soutien sans faille de Jacques Veyrat, attaché à l’industrie en France, et qui a accompagné le développement pour aller plus loin à chaque étape importante.

Je ne dirais pas qu’il y a eu un événement unique. La croissance de P&B Group résulte plutôt d’une accumulation de décisions cohérentes dans le temps.

Il y a d’abord la volonté de renforcer les compétences clés dans l’ensemble des fonctions : R&D, réglementaire, qualité, production . Ensuite, une attention constante portée à l’innovation, pas uniquement sur les formules, mais aussi sur les procédés et sur la capacité à industrialiser des idées nouvelles.

Dans notre secteur, l’innovation ne peut pas se limiter à un actif ou à une promesse marketing. Elle intègre nécessairement la réglementation, la sécurité des produits et leur capacité à être industrialisés.

Si l’on tient compte de l’ensemble de ces dimensions (formulation, conformité réglementaire, développement de procédés), notre effort en innovation est significatif. Il représente chez nous près de 4 % du chiffre d’affaires. Nous avons en effet fait le choix d’une R&D fortement internalisée, mobilisant une cinquantaine de collaborateurs.

Cette organisation nous permet de piloter l’innovation de bout en bout pour nos clients, en étant au cœur de notre capacité à transformer une idée scientifique en un produit conforme, sûr et industrialisable. Elle constitue également un levier essentiel pour concevoir et développer nos propres innovations. C’est dans cette logique qu’a été développée notre nouvelle gamme de sprays nasaux, fruit de plusieurs années de R&D intégrant dès l’origine les exigences réglementaires, de sécurité et d’industrialisation.

En parallèle, nous investissons aussi dans des projets d’innovation de rupture, en collaboration avec des chercheurs, des universités ou des start-ups, parfois en entrant directement à leur capital.

Derrière les montants investis en R&D, ce sont surtout les choix structurants qui font la différence. D’abord, sortir de l’innovation en silo.

Chez P&B Group, l’innovation se joue aussi hors des murs : partenariats avec des chercheurs, collaborations académiques, logique d’open innovation assumée. Une manière d’aller plus vite, de partager le risque et de capter plus tôt les ruptures technologiques.

Ensuite, utiliser la croissance externe comme accélérateur d’innovation.

Le rachat de startup illustre un point clé : innover, ce n’est pas toujours développer en interne. C’est aussi savoir acquérir des compétences, des technologies ou des savoir faire qui permettent de changer d’échelle plus rapidement.

Enfin , industrialiser l’innovation.

Ce qui distingue les ETI performantes, ce n’est pas le nombre de projets lancés, mais leur capacité à transformer l’innovation en avantage compétitif concret  : intégration des contraintes réglementaires, robustesse industrielle, mise sur le marché maîtrisée.

Le message est clair : l’innovation qui compte est celle qui structure le modèle industriel, soutient la croissance et crée un écart durable avec la concurrence.

Le premier changement concerne le pilotage. En PME, le dirigeant est très proche du quotidien opérationnel. En ETI, il faut davantage s’appuyer sur des indicateurs, structurer la gouvernance et surtout déléguer.

Mais ce passage à l’échelle est avant tout un sujet humain. Déléguer suppose de s’entourer des bonnes compétences , de faire confiance et d’accepter de ne plus tout voir ni tout décider. La qualité des équipes, à tous les niveaux de l’organisation, devient alors un facteur déterminant de la performance.

Cela implique aussi un changement de posture du dirigeant  : prendre du recul, consacrer plus de temps à la stratégie et aux arbitrages, tout en veillant à maintenir un collectif solide et engagé.

À ce stade, chaque décision a un impact plus large : elle concerne davantage d’équipes, se propage plus vite dans l’organisation et devient plus difficile à corriger si elle est mal calibrée.

Le principal risque, selon moi, est de vouloir grandir à tout prix, sans travailler suffisamment la valeur ajoutée. Cela peut conduire à ne pas accepter des projets ou des clients qui ne sont pas cohérents avec la stratégie de long terme.

L a croissance doit être choisie, raisonnée, et s’appuyer sur une différenciation claire : organisation, compétences, qualité des produits, et qualité des équipes.

L’accompagnement de Bpifrance Conseil a joué un rôle structurant à plusieurs moments clés de notre trajectoire. Il a d’abord permis de poser un diagnostic global du groupe , en prenant du recul sur l ’organisation, la stratégie, le pilotage et les priorités.

Nous avons ensuite travaillé sur la définition de la stratégie et surtout sur sa mise en œuvre opérationnelle. Dans une phase de forte croissance, ce travail est essentiel : il permet de transformer une vision en plan d’action concret, partagé par les équipes.

Enfin, Bpifrance Conseil nous a accompagnés sur des enjeux de plus long terme, autour de la vision et de la prospective. Cela aide à sortir du court terme, à anticiper les prochaines étapes du développement et à sécuriser la trajectoire dans la durée.

Au delà des outils et des méthodes, cet accompagnement nous a apporté un regard extérieur, de la clarté et une forme de calme dans la prise de décision, à un moment où les sujets deviennent plus complexes et plus structurants.

Les priorités sont assez claires. Le premier enjeu est de réussir notre développement à l’international, en allant chercher des marques et des partenaires en dehors de la France, tout en restant très exigeants sur la qualité industrielle et le niveau de service.

Le deuxième défi concerne la montée en puissance de nos innovations dans le domaine de la santé, en particulier sur les pathologies ORL. Le développement et l’industrialisation de ces dispositifs médicaux ont été longs et exigeants, notamment sur le plan réglementaire, mais ils ouvrent aujourd’hui des perspectives de croissance importantes, en France comme à l’international.

Enfin, tout cela doit se faire dans une logique de croissance raisonnée. Nous avons toujours veillé à ne pas grandir à tout prix. L’objectif est de construire un groupe industriel solide, capable de s’inscrire dans le temps long, en restant fidèle à notre ADN et à nos valeurs.

Découvrez Trajectoires de croissance, la série Bpifrance Conseil qui explore les parcours inspirants d’entreprises françaises ayant réussi leur passage de PME à ETI.

À travers des retours d’expérience concrets , nous révélons les défis rencontrés (organisation, gouvernance, modèle opérationnel), les solutions sur mesure mises en œuvre, et la diversité des stratégies pour changer d’échelle. Chaque histoire prouve qu’il n’existe pas une seule voie vers l’ETI, mais des réponses adaptées à chaque secteur, taille ou ambition.

Que ce soit pour structurer une croissance organique, sécuriser une diversification, ou piloter une transformation industrielle, Bpifrance Conseil accompagne les dirigeants à chaque étape clé, avec des outils et une expertise adaptés aux enjeux des ETI en devenir.