Comment NEOS a structuré sa transmission pour passer de PME à ETI dans l’économie circulaire ?

Spécialiste du traitement des déchets solides banals, NEOS conçoit, installe et assure la maintenance d’équipements destinés aux déchets ménagers et industriels, hors déchets dangereux ou toxiques. L’entreprise est implantée à Beaune, avec un site d’assemblage à Chalon-sur-Saône, et s’appuie également sur une filiale en Tunisie.

Cette organisation reflète déjà le changement d’échelle engagé par l’entreprise.

Cette trajectoire n’a pourtant pas toujours été linéaire. En 2015, NEOS comptait une trentaine de personnes. Après une phase de développement forcé ayant fragilisé l’entreprise, le rebond intervient à partir de 2017-2018. Depuis, la croissance s’accélère.

Pour Christophe Bernard, la question de la transmission ne s’est pas imposée à la faveur d’un événement soudain . Elle a émergé progressivement, à mesure que l’entreprise grandissait et que la nécessité de préparer l’avenir devenait plus évidente. Au-delà du sujet patrimonial, l’enjeu était avant tout de garantir la continuité du projet d’entreprise.

Plusieurs options ont été envisagées, dont la cession à un groupe industriel. Mais cette perspective posait une question centrale : c omment préserver l’indépendance de NEOS, sa culture et les règles de fonctionnement qui avaient justement contribué à sa réussite ?

Pour le dirigeant, vendre aurait pu permettre de créer de la valeur à court terme, mais sans garantir l’avenir de l’entreprise. NEOS a donc fait le choix d’une transmission interne, en ouvrant son capital à cinq collaborateurs clés. Parmi eux, Pierre-Yves Roux et Mohamed Hanchi sont devenus directeurs généraux en binôme.

Pour Pierre-Yves Roux, cette proposition a rapidement fait sens. Entrer au capital permettait de participer directement à la croissance de NEOS, tout en préservant ce qui fait la singularité de l’entreprise : son indépendance, sa culture et sa capacité à décider vite.

J’ai toujours cru au potentiel de NEOS. Pouvoir participer à la croissance de l’entreprise tout en gardant son indépendance, c’était l’idéal. - Pierre-Yves Roux, directeur général associé chez NEOS.

Le passage de PME à ETI suppose souvent de faire évoluer la gouvernance. Chez NEOS, ce changement s’est traduit par la mise en place d’un binôme de directeurs généraux. L’objectif : éviter une concentration excessive des responsabilités et s’appuyer sur deux profils complémentaires pour piloter la croissance.

Pierre-Yves Roux porte davantage les sujets commerciaux, le développement et les projets. Tandis que Mohamed Hanchi apporte une expertise plus industrielle, opérationnelle et structurante. Ensemble, ils incarnent une gouvernance partagée, fondée sur la complémentarité des compétences et sur des valeurs communes : diversité, engagement et transparence.

Deux têtes valent mieux qu’une, à condition qu’elles fonctionnent en harmonie. Nous avons des compétences différentes, mais des valeurs communes - Pierre-Yves Roux, directeur général associé chez NEOS.

Ce fonctionnement permet également de gagner en réactivité. Chacun dispose de son périmètre, mais les grandes décisions stratégiques sont prises à deux. Pour Mohamed Hanchi, la réussite de ce modèle repose avant tout sur la confiance construite avec Christophe Bernard et avec Pierre-Yves Roux.

Cette organisation donne à NEOS une capacité renforcée à couvrir l’ensemble des enjeux d’une entreprise en croissance : vision de long terme, pilotage opérationnel, structuration interne, développement commercial et anticipation des nouveaux marchés.

Christophe m’a toujours impliqué dans les décisions stratégiques. Quand il a proposé ce binôme, j’ai tout de suite adhéré. - Mohamed Hanchi, directeur général associé chez NEOS

La transmission interne ne repose pas uniquement sur le choix des successeurs. Elle suppose aussi de faire monter en compétences l’ensemble de l’encadrement. Pour NEOS, c’est l’un des principaux défis rencontrés lors de cette phase de transformation.

Christophe Bernard souligne un enjeu fréquent dans les PME en forte croissance.

Ce travail de montée en compétences s’est inscrit dans la durée. Il a fallu plusieurs années pour développer une maturité collective et permettre aux managers de se saisir pleinement de leurs nouveaux rôles. L’enjeu était aussi humain.

Nous avons aussi travaillé pour comprendre nos différences culturelles et mieux communiquer. - Mohamed Hanchi, directeur général associé chez NEOS.

Dans cette étape charnière, NEOS s’est appuyée sur Bpifrance Conseil pour prendre du recul, identifier ses points de blocage et structurer ses priorités.

L’accompagnement a d’abord pris la forme d’un Accélérateur rejoint pendant la période du Covid. Une démarche que les dirigeants n’abordaient pas forcément avec enthousiasme au départ, mais qui s’est révélée structurante.

Au contact d’autres dirigeants confrontés à des enjeux similaires, l’équipe NEOS a pu démystifier certains sujets, notamment les ressources humaines. Le recrutement d’un DRH, par exemple, constituait un point de blocage. Les modules de formation et les échanges entre pairs ont permis de débloquer la situation et d’associer plus largement l’équipe à la démarche.

Au-delà des dispositifs mobilisés, NEOS retient surtout la posture de Bpifrance Conseil : un partenaire capable d’écouter, de challenger et d’orienter vers les bons outils sans imposer de solution toute faite . Une approche particulièrement utile pour une entreprise qui cherche à structurer sa croissance sans renoncer à son identité.

Cette prise de recul s’est également traduite par un travail de planification stratégique. Avec l’appui d’un consultant recommandé par Bpifrance Conseil, NEOS a travaillé sur un plan stratégique à cinq ans. Ce cadre a contribué à faire émerger des décisions concrètes, comme l’ouverture d’un bâtiment industriel à Chalon-sur-Saône.

Pour poursuivre sa trajectoire et consolider son statut d’ETI, NEOS travaille désormais sur plusieurs leviers structurants. Le premier concerne le service après-vente. L’entreprise souhaite renforcer l’accompagnement de ses clients dans la durée, notamment grâce à des offres de maintenance sur sept à huit ans.

Le deuxième levier porte sur la diversification . Au-delà de ses marchés historiques, NEOS explore de nouveaux segments comme les déchetteries, les résidus d’incinération ou l’électroménager. Cette ouverture doit permettre d’anticiper les évolutions de marché et de soutenir la croissance après le palier attendu en 2027.

Enfin, la structuration interne reste un axe prioritaire : déploiement d’un ERP, meilleure circulation de l’information, formalisation de valeurs partagées et consolidation des modes de pilotage. Autant de chantiers indispensables pour absorber la croissance sans fragiliser l’organisation.

Mohamed Hanchi identifie également un potentiel important à l’international : « Il existe un énorme potentiel à l’international, notamment en Europe où les réglementations sur le recyclage se renforcent. »

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À travers des retours d’expérience concrets, nous révélons les défis rencontrés (organisation, gouvernance, modèle opérationnel), les solutions sur mesure mises en œuvre, et la diversité des stratégies pour changer d’échelle. Chaque histoire prouve qu’il n’existe pas une seule voie vers l’ETI, mais des réponses adaptées à chaque secteur, taille ou ambition.

Que ce soit pour structurer une croissance organique, sécuriser une diversification, ou piloter une transformation industrielle, Bpifrance Conseil accompagne les dirigeants à chaque étape clé, avec des outils et une expertise adaptée aux enjeux des ETI en devenir.