Trajectoires de croissance – Episode 1 : Laurent Dubuche de SADEV

Leader mondial des transmissions pour le sport automobile, SADEV a engagé en trois ans une transformation profonde typique du passage de PME à ETI, allant de la structuration de l’organisation, augmentation des capacités industrielles jusqu’à la diversification par croissance externe. Aujourd’hui, l’entreprise est en passe de devenir une ETI. À la tête de cette trajectoire, Laurent Dubuche, directeur général, revient sur les choix structurants opérés, les défis rencontrés et le rôle de Bpifrance Conseil dans la sécurisation de cette phase clé de développement.

SADEV est une entreprise historiquement spécialisée dans la conception et la fabrication de boîtes de vitesses et de différentiels pour le sport automobile .

À mon arrivée il y a trois ans, l’entreprise était une PME très performante qui réalisait 26 millions d’euros de chiffre d’affaires, comptait environ 190 collaborateurs et travaillait à 98 % pour le Motorsport . Aujourd’hui, nous sommes devenus le groupe SADEV Industrie. Au total, nous avons six établissements industriels quatre en France, un au Portugal , un en Tunisie et une filiale commerciale aux États-Unis.

SADEV aujourd’hui c’est 4 00 collaborateurs et un chiffre d’affaires estimé à 50 millions d’euros, dont 10 millions provenant de la diversification.

J’ai rejoint SADEV à la demande des actionnaires Bertrand et Sébastien Vincendeau, dans un contexte très paradoxal.

L’entreprise, alors leader mondial , était reconnue par ses clients sur le plan technique, mais encore structurée comme une petite entreprise artisanale.

Il n’y avait pas de fonction RH, finance ou de pilotage de la performance. Cette absence de structuration se traduisait concrètement par une désorganisation opérationnelle.

À titre d’exemple, les délais de livraison s’étiraient de 16 et 24 mois, tandis que l’entreprise faisait face à un volume de commandes en retard estimé à près de 10 millions d’euros. L’enjeu était donc clair : professionnaliser l’entreprise pour reprendre le contrôle de l’exécution et sécuriser la croissance.

Cela suppose avant tout de l’humilité et beaucoup de pédagogie. Les actionnaires connaissent parfaitement les produits, les marchés et l’histoire de l’entreprise.

Mon rôle a été d’apporter une expérience de la gouvernance, de la structuration et de la gestion de la croissance . Nous avons rapidement formé un trio fonctionnant en complémentarité : eux sur la dimension technique et métier, moi sur la stratégie, la gouvernance et l’organisation. Dès le début, nous avons écrit ensemble le projet d’entreprise, SADEV Génération 2.

SADEV Génération 2 repose sur trois volets, pensés pour accompagner le changement d’échelle d’une PME vers un fonctionnement d’ETI. Le premier, concernait la structuration de l’entreprise avec notamment la création des fonctions support, la mise en place d’un Codir et le déploiement d’un ERP . Le second volet visait à augmenter les capacités industrielles de l’entreprise, avec plus de 10 millions d’euros investis en trois ans et des recrutements importants. Enfin, le troisième axe était la diversification, pour réduire notre dépendance au Motorsport.

En trois ans, nous avons profondément amélioré notre performance opérationnelle. Le chiffre d’affaires Motorsport est passé de 26 à près de 40 millions d’euros. Les retards ont quasiment disparu et les délais de livraison ont été ramenés à 4-9 mois.

Ces résultats ont été obtenus alors même que nous menions en parallèle des projets lourds : ERP, recrutements, croissances externes, plan conséquent d’investissements…

La diversification était une nécessité pour sécuriser la pérennité du groupe.

Nous avons réalisé six acquisitions en un an et demi, principalement dans la mécanique de précision, sur des marchés comme la défense, le nucléaire ou l’aéronautique.

Dans ce type de contexte, le principal enjeu est l’intégration. Il s’agissait de structurer les fonctions support au niveau groupe sans alourdir les entités, tout en développant rapidement leur activité commerciale et industrielle.

Le point d’entrée a été l’Accélérateur 360 dédié aux entreprises des Pays de la Loire que nous avons intégré sur recommandation des actionnaires.

Bpifrance Conseil nous a d’abord permis de valider notre diagnostic et de conforter le projet SADEV Génération 2. En bref, cela nous a permis de vérifier que nous étions sur la bonne voie. Ensuite, nous avons effectué différentes missions avec Bpifrance Conseil sur des sujets structurants. Je pense notamment à : la gestion de projet, la réalisation d’un bilan carbone, le calcul de notre prix de revient...

Sur le prix de revient en particulier, l’enjeu était majeur : à mon arrivée, nous n’avions aucune vision fine de notre rentabilité par famille de produits. Dans une phase de forte croissance et d’investissements massifs, disposer d’un calcul fiable des coûts était indispensable pour piloter l’entreprise, sécuriser les décisions commerciales et préparer l’entrée dans une logique de rentabilité.

L’intérêt de Bpifrance Conseil, c’est de pouvoir piocher dans une boîte à outils très concrète, en fonction de nos priorités.

Au-delà des méthodes, l’accompagnement nous a apporté du recul, de la structuration. Il a également permis une montée en compétence des équipes et des actionnaires, notamment sur la gouvernance et le pilotage. Aujourd’hui, ces sujets sont intégrés dans notre fonctionnement : nous avons des chefs de projet internes, un référent RSE, et des pratiques qui perdurent après les missions.

Les trois prochaines années seront placées sous le signe de la productivité et de la rentabilité .

Après une phase de transformation intensive, la SADEV entre désormais dans une logique d’ETI, où les enjeux portent sur la productivité, la rentabilité et la consolidation du groupe. Notre objectif est d’atteindre 60 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2028, puis 100 millions à horizon 2033.

Découvrez Trajectoires de croissance, la série Bpifrance Conseil qui explore les parcours inspirants d’entreprises françaises ayant réussi leur passage de PME à ETI.

À travers des retours d’expérience concrets , nous révélons les défis rencontrés (organisation, gouvernance, modèle opérationnel), les solutions sur mesure mises en œuvre, et la diversité des stratégies pour changer d’échelle. Chaque histoire prouve qu’il n’existe pas une seule voie vers l’ETI, mais des réponses adaptées à chaque secteur, taille ou ambition.

Que ce soit pour structurer une croissance organique, sécuriser une diversification, ou piloter une transformation industrielle, Bpifrance Conseil accompagne les dirigeants à chaque étape clé, avec des outils et une expertise adaptés aux enjeux des ETI en devenir.