Les entreprises françaises n’auront bientôt plus le choix : la transparence salariale quitte le statut de nice to have pour devenir une obligation. Autrement dit, la transparence salariale vise à rendre claires et accessibles les règles de rémunération — niveaux de salaires, critères de fixation et d’évolution, écarts éventuels — dès le recrutement et tout au long du parcours professionnel.

Ce nouveau cadre est porté par la directive européenne 2023/970, adoptée en mai 2023 et à transposer au sein des entreprises avant le 7 juin. Cette nouvelle règlementation concernera les entreprises de plus de 50 salariés, avec des obligations renforcées à partir de 100 salariés. Si les décrets d’application français ne sont pas encore publiés et que certaines modalités restent à préciser, une chose est sûre : cette réforme va faire évoluer en profondeur les politiques RH et les pratiques de recrutement.

Fini les fourchettes salariales floues ou négociées en coulisses : elles devront être affichées dès l’offre d’emploi. Interdit aussi de sonder les candidats sur leur historique de rémunération... Une révolution silencieuse mais structurante, qui remet la transparence au centre du jeu.

Comme le résume Magali de Bretagne, consultante habilitée Bpifrance : « La transparence salariale n’est pas seulement une contrainte réglementaire : c’est une opportunité opérationnelle. Elle oblige l’entreprise à clarifier ses pratiques, à structurer ses processus et, au fond, à devenir plus performante. »

Autrement dit : derrière la contrainte, se cache un levier stratégique que les entreprises ont tout intérêt à activer.

La directive ne se contente pas d’ajouter une contrainte administrative : elle oblige les entreprises à revisiter leurs pratiques de recrutement, de rémunération et de pilotage RH. « Pour les PME et ETI, c’est un véritable changement de paradigme opérationnel », observe Aurore Robin, Responsable Conseil chez Bpifrance.

Début janvier, le baromètre de l’APEC précisait que « 65 % des offres d’emploi cadres publiées sur le site de l’Association pour l’emploi des cadres mentionnaient, en 2025, une rémunération ».

Une nette progression par rapport à 2019 (47%), mais qui est amenée à évoluer. En effet, les fourchettes salariales devront désormais figurer dans chaque offre d’emploi.

Autre point : les recruteurs ne pourront plus interroger les candidats sur leur rémunération antérieure.

La transparence s’installe très en amont du processus, là où, jusqu’ici, beaucoup d’entreprises jouaient encore la carte de la négociation individuelle. Les salariés auront accès à la rémunération moyenne des postes équivalents, ventilée par genre. Une exigence qui oblige les entreprises à clarifier et documenter leurs grilles internes.

Pour celles de plus de 100 salariés, s’ajoute l’obligation de la publication des écarts et la mise en place d’actions correctives lorsque ceux-ci dépassent 5 %. Un seuil qui soulève encore de nombreuses questions pratiques, notamment sur la manière de qualifier objectivement un écart ou de corriger les situations complexes.

Aurore Robin résume l’enjeu : « La directive accélère la prise de conscience, même si certaines modalités restent encore à préciser. Elle impose surtout de se mettre en ordre de marche et de mieux structurer ses pratiques internes. ». Pourtant 74% des entreprises avouaient début 2026 n’avoir engagé aucune démarche pour anticiper la directive. C’est dès maintenant que transparait la différence entre celles qui anticipent et celles qui subiront.

Pour de nombreuses entreprises, la transparence salariale agit comme un révélateur. Elle met en lumière des zones restées floues au fil de la croissance : des salaires fixés « comme on pouvait » au début, puis des recrutements plus experts, et mieux rémunérés, venus s’ajouter par strates.

Résultat : un système construit progressivement, souvent sans cohérence globale.

La transparence salariale invite les dirigeants à réexaminer leur politique de l’intérieur :

• L’architecture des postes est‑elle assez claire et comparable ?
• Les critères d’évolution sont‑ils vraiment explicites et tracés ?
• Les écarts hérités du passé reposent‑ils sur des justifications solides, ou génèrent‑ils des tensions silencieuses ?
• Et les managers disposent‑ils des outils et du discours nécessaires pour expliquer les décisions de manière objective ?

« En réalité, la réforme ouvre une fenêtre utile : celle de remettre de l’ordre, d’apporter de la cohérence et d’apaiser les décalages qui pouvaient peser sur les équipes » rebondit Aurore, avant d’ajouter « Ceux qui prennent les devants, anticipent les objections et cas d’usages qui peuvent s’appliquer à leur structure tirent leur épingle du jeu ».

Mais alors, comment envisager la contrainte réglementaire en levier de performance interne ?

Pour beaucoup d’entreprises, la transparence salariale permet des premiers bénéfices très concrets.

Aurore nous rappelle que « d’abord, elle oblige à regarder les métiers avec précision ». Dans certaines entreprises, deux personnes portant le même titre n’exercent pas exactement le même rôle, n’ont pas les mêmes responsabilités.

Clarifier qui fait quoi, sur quel périmètre, avec quel niveau d’expertise, permet enfin de comparer des situations qui, jusque‑là, ne l’étaient pas vraiment.

La loi sur la transparence salariale facilite aussi la gestion d’écarts hérités de l’histoire de l’entreprise. « Certaines différences de rémunération proviennent simplement des étapes de croissance. La directive donne un cadre plus serein pour les analyser et, si nécessaire, les rééquilibrer. » précise Magali.

Ensuite, elle incite à formaliser ce qui était implicite. Beaucoup de décisions salariales reposent aujourd’hui sur l’historique, l’habitude ou le jugement individuel d’un manager.

La directive pousse à expliciter les critères : qu’est‑ce qui justifie une augmentation ? Une promotion ? « Quand ces règles sont claires, les décisions deviennent plus cohérentes et plus faciles à assumer. » rappelle Magali.

Une entreprise capable d’expliquer sa logique salariale gagne en crédibilité : les candidats savent où ils mettent les pieds, les collaborateurs comprennent comment les décisions sont prises. Cela réduit les suspicions, améliore le climat social et rend l’organisation plus attractive.

En résumé, la directive donne un cadre, mais surtout une impulsion pour renforcer la lisibilité, la rigueur et la confiance au sein de l’organisation.

Reste une question centrale : comment s’organiser pour enclencher cette transformation sans perdre en vitesse ? Car pour tirer parti de cette nouvelle dynamique, mieux vaut savoir par où commencer.

Pour transformer la directive en avantage compétitif, cela passe par quelques chantiers très concrets, qui permettent d’arriver prêts le jour J.

1. Construire une grille salariale cohérente

Avant toute chose, il s’agit de poser noir sur blanc la logique interne de rémunération : les niveaux, les critères, les marges de progression. Une grille claire devient un repère partagé, autant pour les managers que pour les collaborateurs.

2. Documenter chaque écart de rémunération

L’objectif n’est pas d’uniformiser, mais d’expliquer. Pourquoi deux personnes ne gagnent‑elles pas la même chose ? Qu’est‑ce qui justifie la différence ? Une fois les écarts argumentés, l’entreprise peut assumer ses choix et corriger ce qui ne tient pas la route.

3. Former les managers au dialogue autour du salaire

Le sujet n’est pas simple, et pourtant ce sont eux qui devront répondre aux questions du quotidien. Leur donner un discours cohérent, des repères clairs et des outils pédagogiques est indispensable pour éviter les incompréhensions et désamorcer les tensions. Comme le dit Magali « 62 % des managers anticipent des tensions dans leur équipe (Baromètre de l’APEC, Janvier 2026). Pour venir désamorcer cette appréhension la formation est indispensable ».

C’est précisément dans ces moments de transformation que l’accompagnement fait la différence. Un soutien méthodologique pour poser les bonnes bases, des outils pour structurer les données, un appui pour guider managers et équipes dans une nouvelle manière de parler.

4. Mettre en place un reporting interne avant l’obligation légale

Mieux vaut tester le dispositif en interne, identifier les zones de frottement, ajuster les indicateurs… plutôt que de découvrir les problèmes au moment de se lancer. Une période de “rodage” permet de sécuriser les données et d’éviter les mauvaises surprises.

5. Aligner les critères de performance

Si les critères d’évaluation diffèrent d’un manager à l’autre, aucune politique salariale ne peut tenir debout. Harmoniser les attendus, les rendre mesurables et compréhensibles crée un langage commun et une base solide pour les décisions de rémunération.

En définitive, pour les PME et ETI, la transparence salariale dépasse largement le cadre d’une obligation. C’est un moment charnière, qui oblige à regarder son organisation de près et à clarifier ce qui, jusqu’ici, fonctionnait surtout par habitude. En posant des repères, en structurant les critères et en rendant les décisions plus explicites, les entreprises gagnent en cohérence et en crédibilité. Comme le résume très justement Magali de Bretagne, « Les entreprises qui anticipent cessent de subir et commencent à piloter. La transparence devient alors un avantage, pas une menace. ». Une démarche qui, pour beaucoup, nécessite de l’appui méthodologique, du recul et une expertise capable d’éclairer les angles morts.