Projet IA : pourquoi votre système d’information est clé

Pas d’IA sans le SI

Les retours terrain de Bpifrance Conseil sont sans appel : manque de gouvernance, sous-investissement chronique, manque d’implication des équipes internes, fonction en silo… Autant de failles qui freinent la résilience et l’adaptation.

En 2024, 76 % des PME et ETI avaient engagé leur transformation digitale, contre 72 % en 2017 et l’impact est clair : les entreprises l’ayant entamée sont 5 fois plus nombreuses à utiliser l’IA.

La digitalisation constitue donc un socle fondamental pour une adoption pertinente de l’IA. « Une IA ne pourra produire des résultats de qualité que si on lui fournit des données de qualité », rappelle le Lab de Bpifrance. Autrement dit dans un contexte où l’IA fait monter la compétition : sans SI solide, pas de données fiables, pas d’IA efficace, donc pas de ROI.

La meilleure optimisation ne tient pas à un algorithme, mais à un bon paramétrage.

La preuve : un fabricant de matelas avait identifié, lors d’un diagnostic Data/IA, un cas d’usage séduisant, celui d'optimiser le remplissage de ses camions pour réduire ses coûts logistiques.

La tentation ? Déployer une solution IA pour calculer les tournées et maximiser le taux de chargement. En réalité, un simple réglage du module transport de son ERP suffisait à atteindre cet objectif. Pas de projet complexe, pas de budget supplémentaire.

« Avant de se lancer dans des projets IA, il est souvent plus efficace d’exploiter pleinement les briques logicielles existantes. ERP, WMS, TMS… Ces outils regorgent de fonctionnalités sous-utilisées, faute de temps ou de formation. » précise Alix Nijdam, Responsable Conseil Bpifrance.

Le vrai enjeu réside dans le passage d’une logique “technologie magique” à une approche pragmatique (cartographie des besoins, audit des systèmes) pour n’activer l’IA que lorsque les cas d’usage et les processus concernés l’exigent réellement.

D'autant plus qu'on voit maintenant apparaitre des briques IA intégrées de façon natives aux CRM (customer relationship management), ERP ou outils collaboratifs. Pour une PME avec peu de moyens et une maturité potentiellement limitée, il pourra être plus utile de mettre en œuvre l'IA en suivant les fonctionnalités et cas d’usages proposés dans ces outils pour tirer parti de l'expertise et de l’expérience des éditeurs sur les processus concernés.

Investir dans son système d’information, ce n’est pas seulement moderniser son infrastructure : c’est transformer son organisation pour gagner en agilité, en performance et en compétitivité. Un SI robuste et bien pensé devient un accélérateur de croissance.

1. Scalabilité maîtrisée

« Un SI structuré permet d’absorber la croissance sans désorganiser l’entreprise » souligne Alix Nijdam. L’intégration fluide de nouveaux clients, produits ou marchés devient possible sans explosion des coûts ni complexité excessive.

2. Efficacité opérationnelle

Automatiser les tâches répétitives, réduire les erreurs et fluidifier la circulation de l’information : autant de leviers pour libérer du temps aux équipes et améliorer la qualité de service. Des processus bien intégrés permettent de passer d’une logique artisanale à une organisation industrielle. C’est le cas de Croix Marie.

Cette entreprise du secteur de la construction a rapidement grossi et compte aujourd’hui 170 salariés. Elle a donc dû repenser ses modes de fonctionnement et refondre notamment son système logistique : « La mise en place d’un nouvel ERP a été un choix important pour permettre une meilleure organisation et une fluidité des process » explique le Responsable Conseil référent, Florent de Maillard.

3. Pilotage stratégique

Un SI performant offre un accès à des données fiables, consolidées et en temps réel. Cela change tout : meilleure prise de décision, anticipation des risques et suivi des indicateurs clés pour piloter l’activité, aussi bien dans les phases de croissance que d’attrition qui nécessitent toutes deux de la réactivité. Une décision d’arrêt de ligne produit ou client, l’anticipation des problèmes de trésorerie, l’analyse de la non-qualité, ne se font pas sans données historisées et structurées ; seul un SI solide fournit cela pour une entreprise.

4. Sécurité et conformité

La protection des données sensibles et la réduction des risques de cyberattaques sont des impératifs pour toute entreprise. Les cyberattaques, de plus en plus nombreuses, peuvent avoir des conséquences délétères : atteinte à l’image, fuite de données confidentielles, interruption d’activité… Un risque qui se traduit souvent par un coût énorme : « Entre 50 et 60 % des PME victimes d’une cyberattaque mettent la clé sous la porte dans les 18 mois » d'après l’Alliance Informatique.

Pour se prémunir, il ne s’agit pas seulement de choisir les bons outils, mais surtout de déployer une politique de sécurité des systèmes d’information, associée à des compétences internes ou externes capables de couvrir les risques (audit, surveillance, formation des équipes, plan de réponse). Un SI bien conçu et sécurisé garantit aussi le respect des obligations réglementaires (RGPD, sécurité des systèmes), évitant des sanctions coûteuses.

5. Attractivité RH

Des outils modernes et collaboratifs facilitent l’intégration, la montée en compétences et la rétention des talents. Ils renforcent l’image employeur, notamment auprès des profils tech et des jeunes générations.

6. Création de valeur

Un SI solide ouvre la voie à l’innovation : personnalisation de la relation client, exploitation intelligente de la data, développement de nouveaux services. Le système d’information devient un levier direct de différenciation et de croissance.

Les diagnostics Bpifrance le confirment : gouvernance absente, manque d’implication et d’appropriation des équipes, équipements inadaptés, budgets étriqués… Les écueils sont nombreux et les piliers de la démarche souvent mal abordés.

1. Une fonction SI sous-dotée : un risque majeur

Les chiffres issus des diagnostics 360° de Bpifrance Conseil mettent en lumière le constat que dans la majorité des PME, la fonction Systèmes d’Information (SI) reste le parent pauvre de l’organisation.

Seules 43 % disposent d’un référent identifié ou savent externaliser efficacement cette compétence. « On observe souvent un prestataire externe qui gère les serveurs, le parc informatique et les outils collaboratifs. A partir de 10-20M€ de CA, on peut trouver cette même fonction en interne sous forme de RSI (Responsable SI). Ce qui manque souvent, si le dirigeant ne l'assume pas lui-même, c'est quelqu'un qui porte une vision stratégique et métier du SI » souligne Alix Nijdam.

Pour les entreprises plus structurées (CA > 20 M€), la situation s’améliore : 54 % ont mis en place une équipe dédiée, mais attention : « Trouver la bonne personne est un défi majeur pour les PME et ETI. La PME demande des profils capables de challenger le dirigeant tout en étant opérationnels sur les projets. Ce sont des compétences rares. » explique Caroline Raveton, consultante en stratégie SI et transformation numérique, avant d’ajouter « Il est possible de faire appel à du management de transition mais il a un coût élevé ». Souvent autour de 1 000 € par jour. Même à raison de trois jours par semaine, cela représente près de 12 000 € par mois. Pour une PME, c’est une charge significative à absorber. Mieux vaut donc ne pas se tromper.

Les exemples parlent d’eux-mêmes : un équipementier agro-alimentaire passé de 10 M€ de CA à près de 60 M€ en quelques années. Le constat : autant d’outils que de personnes, un ERP vieillissant et mal paramétré, aucune transversalité. L’objectif de la mission Bpifrance : améliorer le service client, piloter par la donnée et préparer la scalabilité.

La solution ? Embaucher le bon DSI à temps plein et reconstruire un SI cohérent pour accompagner la croissance.

2. Le Système d’information trop souvent siloté et absent des enjeux de gouvernance

« La baguette magique n'existe pas, un outil seul ne transforme pas une entreprise : c’est la rigueur de pilotage et l’implication des équipes à tous les niveaux qui le fait. » — Caroline Raveton, consultante habilitée Bpifrance

Malgré un bon référent et un équipement adapté, sans implication des dirigeants et des équipes métiers, difficile de transformer le SI en succès. Trop souvent silotée, la fonction a du mal à percer : même un DSI expérimenté, outillé et volontaire, ne peut réussir seul sans implication des équipes métiers.

« J’ai l’exemple d’un de nos clients : un DAF devenu DSI par la force des choses. Il gérait seul son périmètre, il a appris en marchant, s’est fait aider par des prestataires pour les domaines très techniques (infrastructure, sécurité..). Il y avait une bonne base. Mais sans implication des métiers, la maturité numérique de l’entreprise est restée faible. Le SI ne se fait pas dans un bocal. » appuie Caroline Raveton.

Le soutien du dirigeant est aussi essentiel pour engager la réussite des projets SI. La preuve : pour l’un de ses clients dans le secteur de la construction, Caroline a aiguillé les réflexions pour le choix d’un ERP adapté : « Le dirigeant a voulu être partout dans le projet, et ça a été gage de succès. » exprime-t-elle.

Cette implication est d’autant plus cruciale que le SI ne peut rester un sujet périphérique : il conditionne directement la performance et la pérennité de l’entreprise. Chaque décision numérique impacte la stratégie : sécurité, données, collaboration, relation client. Un SI mal pensé, ce sont des processus fragiles, des informations dispersées et des risques majeurs pour la continuité d’activité.

Florent de Maillard, Responsable Conseil Bpifrance, rappelle un cas concret : « Pour une agence B2B, l’IT était ultra-stratégique pour le modèle économique. Faute de pilotage clair, la PME s’est retrouvée en situation critique : conflit interne avec le DSI, risque de départ et menace sur la continuité des opérations. » L’intervention a permis de sécuriser les serveurs et de reprendre la gestion en régie, mais au prix d’une tension forte.

Ainsi, « le SI doit être considéré comme un pilier de croissance, quelle que soit la taille de l’entreprise. » d'après Caroline Raveton

3. Un effort budgétaire insuffisant

Autre écueil : derrière les erreurs de choix techniques et de gouvernance se cache souvent un autre frein : le budget. Trop bas, mal identifié ou noyé dans les charges générales. « Généralement, le budget SI ne dépasse pas le seuil 1 % du CA », précise Caroline. Ce sous-investissement chronique empêche les PME et ETI de structurer la fonction, de s’équiper correctement et de faire évoluer leur système vers un rôle stratégique. « Sans budget dédié, impossible de recruter les bons profils, de sécuriser les infrastructures ou d’intégrer des outils adaptés », insiste Alix Nijdam.

Trop souvent, les dirigeants voient le SI comme un mal nécessaire, et non comme un investissement créateur de valeur.

Résultat : des ERP vieillissants, des outils disparates et des projets de transformation reportés faute de moyens. « Un SI bien financé, c’est un investissement stratégique, pas une charge », rappelle Caroline.

Dans un monde où la compétitivité se joue aussi sur la qualité des systèmes d’information, la transformation digitale n’est plus une option. Pourtant, 70 % des projets échouent. Pourquoi ? Parce qu’ils sont abordés comme des chantiers techniques, et non comme des projets stratégiques. Voici les clés pour inverser la tendance :

1. Faire intervenir un tiers neutre : la valeur ajoutée de Bpifrance Conseil

Le premier réflexe à adopter : ne pas rester seul face à la complexité : « C’est exactement pour ça que je fais ce métier aujourd’hui : parce que c’est très difficile de mener ce type de projet seul. Et encore plus difficile de croire qu’il peut reposer sur une seule personne : la majeure partie du temps, le DAF ou un technicien » nous indique Caroline Raveton.

Bpifrance Conseil joue ce rôle de tiers de confiance. Les Responsables Conseil Bpifrance ont pour mission de bien comprendre le contexte des entreprises et leurs enjeux de transformation SI avant de leur présenter un consultant sélectionné pour son expertise, son indépendance et son expérience du contexte PME.

Caroline Raveton témoigne : « Le plus de la démarche, c’est la légitimité à échanger avec le dirigeant car le Responsable Conseil a su détecter et mettre en avant les sujets à traiter. » Cette neutralité change tout : elle sécurise les choix et crédibilise le projet auprès du top management.

2. L’implication du dirigeant et un chef de projet dédié

Sans sponsor exécutif, pas de priorisation, pas d’arbitrage, pas d’élan culturel. Le dirigeant doit incarner le projet. Mais il ne peut pas tout faire : il lui faut un chef de projet dédié, pour organiser les travaux, assurer le lien entre équipes métiers porteuses de leurs besoins fonctionnels et les équipes techniques en charge de proposer des solutions, et orchestrer la mise en œuvre.

• Profil : bonne connaissance des processus de l'entreprise, culture données et processus, bonne vision transverse et capacité à mobiliser toutes les fonctions
• Charge : temps plein d'une personne expérimentée (profil AMOA ou business analyste) sur la phase de conception et déploiement pour une PME, pour une petite entreprise (CA < 10M€), possibilité d’un salarié de l’entreprise mais besoin d’un fort soutien du dirigeant
• Budget d’un chef de projet de ce type : 45 K€ en province, jusqu’à 80 K€ à Paris

3. Cadrer avant toute démo : le piège des écrans

Dans bien des PME, la sélection d’un outil ressemble à un speed dating : une démo séduisante, un discours bien rodé… et la décision tombe, sans cadrage des besoins ni critères objectifs.

Problème : sans méthode, le rêve tourne vite au cauchemar. Exemple récent : plus de 100 K€ engloutis dans un outil abandonné faute d’accompagnement et de gouvernance.

La reprise en main ? Impliquer les équipes, poser les bonnes questions, et repartir sur une solution qui colle vraiment à la stratégie. Parce qu’un ERP, ce n’est pas un gadget : c’est la colonne vertébrale de la performance.

« Avant de regarder des écrans, il faut cartographier les processus, formuler les exigences, réaliser une analyse d’écart et évaluer le duo éditeur / intégrateur » souligne Alix Nijdam. Ce travail en amont est la garantie d’un choix rationnel, aligné avec la stratégie.

Un travail de schéma directeur préalable à tout projet de transformation doit permettre de prendre des décisions importantes vous évitant d'engager des coûts inutiles :

• Quelle est la stratégie de l'entreprise à 3-5 ans ? Comment va-t-elle évoluer (nombre de salariés, typologie clients / produits, canaux de distribution) ? Quels sont les domaines critiques à digitaliser pour réussir cette stratégie ?
• Faut-il changer le système existant ou simplement le retravailler, le moderniser ou revoir le périmètre des processus couverts (à la hausse ou à la baisse) ?
• Faut-il transformer tous les processus d'un coup ou peut-on travailler brique par brique sur les besoins à forte valeur ajoutée en commençant par ce qui apporte le plus de valeur ? Donner l'avantage utilisateur avant la contrainte d'usage pour avoir le soutien des équipes.
• Quelle organisation devons-nous mettre en œuvre et quels budgets prévoir pour faire de cette transformation un succès ?

Une fois ce travail réalisé, on peut entrer dans une méthode de sélection de logiciel et d'intégrateur :

• Rédiger un cahier des charges et lister ses critères de sélection de la solution ainsi que de l'intégrateur
• Faire une revue des acteurs du marché en regardant largement et sélectionner des partenaires potentiels à consulter
• Organiser une sélection formelle en évaluant chaque partenaire sur les mêmes critères afin de faire une sélection à l'optimum des critères financiers et fonctionnels

Le SI n’est pas qu’un ERP : deux stratégies pour scaler

Le système d’information, ce n’est pas juste un ERP. Le Système d'Information c'est un écosystème qui va bien au-delà des applications : CRM pour le marketing et le commerce, SI-RH pour la gestion des ressources humaines, WMS pour la gestion d’entrepôt, MES pour la production, BI pour l’analyse de données et les indicateurs de performance, MDM pour l’administration de ses données référentielles (produit, client), … Autant de leviers pour booster la performance.

Deux approches s’offrent à vous :

• Approche “tout-en-un” (ERP vertical)

Cohérence de bout en bout, référentiel unique, un éditeur responsable.

Risques : couverture partielle, sur-fonctionnalité, dépendance forte à un intégrateur.

• Approche “briques spécialistes”

Découplage par domaine, mise en œuvre segmentée, meilleur fit métier.

Attention, cela exige une architecture d’intégration (API, bus d’événements), une gouvernance data solide et un pilotage rigoureux.

Ne choisissez pas entre ERP et briques sans passer par un Schéma Directeur SI. C’est lui qui vous dira si vous devez viser la cohérence globale ou l’agilité par briques.

5. Impliquer les métiers et piloter avec des indicateurs

Un projet SI est avant tout un projet humain. Les ateliers métiers sont essentiels pour embarquer les équipes et éviter les résistances. Prévoyez dans votre budget l’intégration et l’accompagnement, pas seulement la licence. « Chez certains de nos clients, nous avons pu constater des défaillances de communication et une opacité entretenue des équipes SI. »

Pourtant, une fois ce problème traité les progrès parlent d’eux-mêmes « Les équipes qui ont été embarqués dès les prémices du projet utilisent les outils SI à bon escient, la communication et l’organisation de l’entreprise en bénéficient grandement ».

Enfin, pilotez avec le triangle d’or : budget, planning, qualité, et ajoutez des KPI métiers pour mesurer l’impact réel : délais, fiabilité des données, satisfaction des équipes.

L’IA n’est pas une fin en soi : elle est un levier qui ne fonctionne que sur des fondations solides. Réinstaller une gouvernance SI, nommer un chef de projet, cadrer, impliquer, mesurer : voilà le chemin. Le SI, longtemps relégué au rang de commodité, est la colonne vertébrale de la compétitivité. Bien pensé, il ne soutient pas seulement la croissance : il l’accélère et rend l’entreprise plus robuste.