L’excellence opérationnelle : un levier stratégique pour les PME et ETI

L’excellence opérationnelle est une culture d’entreprise visant à maîtriser et améliorer la performance des processus de l’entreprise de manière continue et durable. Son objectif n’est pas seulement de « faire mieux » ponctuellement, mais de construire une organisation capable de s’adapter, d’apprendre et de progresser en permanence, au service de la satisfaction client, de la qualité, des délais et des coûts. Elle repose sur une approche globale qui combine l’amélioration des processus avec des dimensions de gouvernance, de culture managériale et de pilotage de la performance. Cela inclut la définition d’objectifs clairs sur la qualité, les coûts et les délais, l’élimination des inefficiences, le pilotage de la performance, l’implication des équipes et la standardisation des pratiques dans une logique d’amélioration continue. Pour atteindre ces objectifs, l’excellence opérationnelle mobilise une large palette d’outils et d’approches, dont le Lean Management, le Six Sigma ou encore la Qualité Totale (MQT).

Le Lean Management constitue l’un des principaux leviers méthodologiques de l’excellence opérationnelle. Issu du système de production de Toyota (Toyota Production System), il regroupe un ensemble de principes, de pratiques et d’outils visant à maximiser la valeur pour le client tout en éliminant les gaspillages dans les processus (surproduction, temps d’attente, défauts, surstock…). Plus qu’une méthode, le Lean repose sur une logique simple : faire mieux avec moins. Il mobilise des outils emblématiques comme la cartographie des processus, l’analyse des causes racines des inefficacités identifiées, les routines d’animation terrain ou encore le management visuel, qui permettent de piloter les performances de manière concrète et partagée au quotidien.

Adopter l’excellence opérationnelle dans son entreprise nécessite une démarche structurée, progressive et adaptée à son contexte. Cette transformation commence par un engagement fort de la direction et un alignement clair avec la stratégie globale. Il est également essentiel de mobiliser les équipes autour d’objectifs communs et mesurables dans une logique d’amélioration continue. Nous illustrons ici cette approche à travers une méthodologie en 4 étapes clés à inscrire et piloter dans la durée.

La première étape consiste à identifier les enjeux opérationnels prioritaires pour l’entreprise, en lien avec la stratégie : qualité, coûts ou délais. Une fois ces priorités définies, une analyse approfondie des processus permet de détecter les inefficacités et en comprendre les causes racines. Ce sont ces causes qu’il faut adresser pour une amélioration durable de la performance . Parmi les méthodologies utiles :

• La Cartographie de la chaine de valeur (Value Stream Mapping ou VSM) : particulièrement adaptée aux problématiques de délais, permet de visualiser l’ensemble des étapes d’un processus et de repérer les gaspillages, goulots d’étranglement et zones d’attente.

• Le Diagramme d’Ishikawa (causes et effets) : utile pour les enjeux de qualité, il structure les causes potentielles du problème selon différentes catégories : Matière, Matériel, Méthode, Main-d'œuvre, Milieu. Il peut être complété par la méthode des 5 Pourquoi qui aide à remonter à la cause racine d’un problème

Problèmes fréquemment rencontrés :

• Difficulté à livrer dans les temps : souvent causée par un manque de maitrise de la planification, une anticipation défaillante des besoins d’approvisionnement ou de sous-traitance, et un ordonnancement informel. Les urgences du jour prennent alors le pas sur les fabrications planifiées

• Sous-utilisation des machines : certaines tournent en deçà de leur capacité nominale, ce qui augmente les coûts fixes par unité produite. Cela s’explique souvent par une mauvaise répartition des charges machines, des changements de série trop longs ou un manque de maintenance préventive.

• Stocks trop importants : des stocks excédentaires immobilisent du capital et augmentent le risque d’obsolescence. Cela peut s’expliquer par un manque de fiabilité des prévisions commerciales ou un manque de coordination avec la production en l’absence de processus PIC (Plan Industriel et Commercial) / PDP (Plan Directeur de Production). Parfois, les règles de gestion de stock ne sont pas définies

• Problèmes de qualité : taux de non-conformité élevé, coûts de non-qualité importants avec reprises ou retouches fréquentes. Il peut s’agir d’un manque de contrôles intermédiaires, de l’absence de standards qualité clairs ou d’une formation insuffisante des équipes.

Ces situations illustrent combien un diagnostic structuré et une analyse rigoureuse des causes sont indispensables pour identifier les bons leviers d'action.

Après avoir identifié les problèmes et analysé leurs causes profondes, il est crucial de mettre en place un système de mesure efficace. Il permettra d’évaluer l’impact des actions menées et d’assurer une amélioration continue. Ce système repose sur la définition d'indicateurs clés de performance (Key Performance Indicators - KPI) qui doivent être alignés sur les objectifs de l’entreprise et définis selon les critères SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis).

Avant de lancer les actions d’amélioration, il est indispensable d’établir une baseline pour chaque KPI, c’est-à-dire un état des lieux chiffré des performances actuelles. Il faut également définir des objectifs clairs et réalistes à atteindre à partir de ce point de départ.

Enfin, les KPIs doivent être mesurés et suivis régulièrement, que ce soit à travers des tableaux de bord simples ou des outils numériques. Ces éléments nourrissent les instances de pilotage et permettent d’ajuster rapidement les plans d’action si besoin.

Exemples d’indicateurs utiles :

• Difficulté à livrer les clients dans les temps : suivi de l’OTD (On-Time Delivery), soit le pourcentage de commandes livrées à la date prévue sur le total de commandes.

• Sous-utilisation des machines : suivi du TRS (Taux de Rendement Synthétique) qui mesure le taux d’utilisation de chaque machine à travers leur taux de disponibilité, de performance et de qualité.

• Niveaux importants de stocks : suivi du taux de rotation (fréquence de renouvellement) et du taux de couverture (nombre de jours d’activité couverts par le stock).

• Problèmes de qualité : mesure du taux de non-conformité interne/externe et du coût de la non-qualité (reprises, retouches, rebuts)

En résumé, le développement d'un système de mesure efficace, basé sur des KPI alignés sur les objectifs stratégiques, est essentiel pour évaluer l'impact des solutions mises en œuvre et assurer une amélioration continue de la performance opérationnelle.

L’identification des leviers de progrès repose généralement sur un triptyque structurant :

• Les processus : revoir l’enchaînement des étapes, éliminer les gaspillages et optimiser les tâches à valeur ajoutée

• L’organisation et la gouvernance : clarifier les rôles et responsabilités, améliorer la coordination interservices, structurer les routines de pilotage, développer le leadership du management

• Les moyens (outils, machines, logiciels) : adapter les outils, machines ou logiciels une fois les processus stabilisés. La digitalisation ou l’automatisation ne sont pertinentes que si elles s’appuient sur un processus et une organisation maîtrisée.

Toutes les solutions identifiées n’ont pas le même impact, ni les mêmes contraintes. Il convient donc de les prioriser en s’appuyant sur des outils comme la matrice Impact/Effort. Une fois les actions sélectionnées, leur mise en œuvre doit être planifiée : jalons, pilotes désignés, ressources allouées. Le suivi d’avancement est indispensable pour sécuriser les résultats.

Exemples de solutions mises en œuvre :

• Difficulté à livrer les clients dans les temps : refonte du processus de planification avec intégration de la sous-traitance, mise en place d’un PIC/PDP, outillage de l’atelier via un ordonnancement collaboratif

• Sous-utilisation des machines : équilibrage des charges via analyse charge/capacité, réduction des temps de changement (SMED), maintenance préventive et animation quotidienne autour du TRS

• Niveaux importants de stocks : fiabilisation des prévisions commerciales, alignement via un processus PIC/PDP, révision des règles de gestion de stock, management visuel et pilotage quotidien

• Problèmes de qualité : clarification des critères qualité, contrôle intermédiaires en cours de fabrication, traitement des non-conformités via des méthodologies de résolution de problèmes, formation des opérateurs, outils de management visuel

Une fois les solutions mises en œuvre, il est indispensable d’en mesurer l’efficacité à travers les indicateurs définis. Lorsque les résultats sont au rendez-vous, il faut alors capitaliser en formalisant les nouvelles pratiques : modes opératoires, règles de gestion ; standards partagés… Cette standardisation permet de garantir la stabilité des acquis dans le temps.

Mais la performance durable ne se limite pas uniquement aux solutions mises en place. Elle exige également une gouvernance claire et structurée. Cela implique de définir les rôles et responsabilités de chacun dans le fonctionnement cible à tous les niveaux de l’entreprise : qui pilote, qui exécute, qui contrôle ? Le pilotage de la performance repose ensuite sur des rituels bien établis, depuis les revues mensuelles ou trimestrielles jusqu’aux animations terrain quotidiennes (TOP 5, TOP 15…). Associées à un management visuel lisible et partagé, ces routines permettent de suivre les progrès, de détecter les écarts et de déclencher rapidement les actions correctives, tout en maintenant l’engagement des équipes.

L’excellence opérationnelle ne se limite donc pas à un projet ponctuel. Elle s’inscrit dans une logique de boucle continue, où les quatre étapes de la démarche sont continuellement renouvelées pour s’adapter aux enjeux de l’entreprise.

De nombreuses entreprises initient des actions d’amélioration en interne… mais peu parviennent à les structurer et à les pérenniser dans le temps. L’excellence opérationnelle exige en effet une vision d’ensemble, une méthode rigoureuse, et une capacité à embarquer les équipes autour d’une ambition commune. Sans accompagnement, plusieurs écueils sont fréquemment observés :

• Des diagnostics incomplets, centrés sur les symptômes et non sur les causes racines
• Des plans d’actions trop ambitieux ou mal priorisés, qui s’essoufflent faute de résultats rapides
• Des outils mal adaptés au contexte ou mal utilisés
• Un manque de coordination entre services, avec des efforts isolés, sans cadre partagé
• Et surtout, des résultats qui ne tiennent pas dans la durée, faute de gouvernance, de pilotage, ou de rituels ancrés

C’est précisément pour éviter ces écueils et sécuriser le succès de la démarche qu’un accompagnement externe prend tout son sens.

L’intervention d’un consultant permet de :

• Objectiver le diagnostic en identifiant rapidement les points de blocage et les gisements de performance

• Structurer une feuille de route claire et réaliste, alignée sur vos enjeux (qualité, délais, coûts, croissance)

• Mobiliser les bons outils adaptés à votre contexte

• Accélérer la mise en œuvre, en guidant vos équipes opérationnelles avec méthode et pédagogie

• Sécuriser les résultats dans la durée, en mettant en place les bons leviers d’animation, de gouvernance et de montée en compétence avec un objectif : autonomiser les équipes

Un doute, une question ? Nos équipes sont là pour y répondre et vous accompagner à chaque étape, du diagnostic à la mise en œuvre.